近日，兩名黑人男子在費城的一家星巴克借用洗手間，在遭到拒絕后并未離開，店員報警，二人無故被逮捕。此事引發(fā)了網(wǎng)友以及部分民眾的抗議。星巴克決定5月29日下午，暫時關(guān)閉全美8000家直營門店，對17萬員工進行種族偏見培訓(xùn)。
根據(jù)星巴克2017年財報，該公司全年的銷售額為224億美元，每天的營業(yè)額約為6130萬美元。星巴克僅在下午時段關(guān)閉，營業(yè)額約占當天20%，也就是1200萬美元，這些損失還不包括工資等經(jīng)營成本。
這并不是星巴克第一次因員工培訓(xùn)暫停營業(yè)，上一次是十年之前。星巴克前CEO舒爾茨在一本回憶錄中稱，“閉店不僅僅是一種培訓(xùn)，更是提醒員工為客戶提供愛、關(guān)懷和承諾。”2008年短暫3小時的閉店讓公司付出了600萬美元的代價。
這不是在作秀，事實上，星巴克的價值觀一直清晰可見，在此之下，一路以來無數(shù)次的困境與危機不僅沒有摧毀它，反而讓它愈加堅固。在業(yè)績與發(fā)展之間，在當下與未來之間，在員工與公司之間，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨都做出過令人欽佩的抉擇，他最好地詮釋了什么叫企業(yè)家的“初心”。
01
從1982年進入咖啡行業(yè)，舒爾茨就抱著讓更多人與咖啡的關(guān)系更加親密的使命去工作。從1992年開始，星巴克復(fù)合年均增長率達到49%，到2000年時，他認為自己已經(jīng)完成使命，也感覺自己的工作不再像過去那些年有挑戰(zhàn)了。
“我對星巴克的熱情仍在，只是稍感乏味。”舒爾茨說，“對公司的健康發(fā)展而言，我的存在已經(jīng)不是那么重要了。”他選擇退任董事局主席，任命星巴克常務(wù)副總經(jīng)理奧林·史密斯(Orrin Smith)為CEO。
新角色不再要求舒爾茨參加日常會議，在感到安逸的同時，他也感到自己似乎被排斥在外。“好幾次我路過緊閉著門的會議室時都會透過窗戶往里看，我感覺自己是個局外人。”不過在史密斯的5年任期內(nèi)，星巴克高速發(fā)展，公司進入新的市場，新的地域，門店幾乎是之前的3倍，達到9000多家，市值也從72億美元飆升至200億美元。
2002年，星巴克董事會選擇吉姆·康納德(Jim Conrad)擔任新一任CEO。與史密斯相比，康納德對業(yè)績要求更高，每季度都為保持年收益率以及至少20%的利潤增長率而壓力重重。
接下來的幾年，星巴克開始將品牌擴展到咖啡之外的領(lǐng)域:賣過CD，咖啡店中塞滿了一批音樂家的唱片;嘗試在幾十家門店設(shè)置音樂吧，顧客在那里可以下載歌曲，并制作自己的CD，還滿懷熱情地涉足電影領(lǐng)域，大力推廣適合家庭購買的影碟，并銷售DVD機。這些交易讓星巴克的盈虧賬目異常出色。
02
2006年末，在星巴克工作多年的員工開始私下找到舒爾茨，表達了他們對公司運行方向的多種擔憂，“星巴克人想要的絕不僅是增長!增長!增長!”平心而論，舒爾茨同樣為這種增長推波助瀾過。
一方面，他希望支持康納德的決策，穩(wěn)步實現(xiàn)增長目標;另一方面，他看到了星巴克的根基開始動搖，比如門店顧客體驗狀況的惡化。到2007年夏，星巴克門店交易增長放緩，低至歷史最低水平。那一年，星巴克的股價跌了42%。
10年中，星巴克的門店從不足1000家發(fā)展到13000家。“但星巴克忽略了顧客的感覺，在當時看來，大多數(shù)決策也許都是好的，還不足以影響消費者的體驗。但日積月累，危害巨大，破壞力也極其可怕。”舒爾茨說，“我從來不想批評誰或指責誰，我們都應(yīng)該為這些日益顯現(xiàn)并暴露出來的問題負責。”
2006年，在巡視全球數(shù)百家門店后，舒爾茨看到星巴克品牌內(nèi)涵中的某些特質(zhì)正在流失。“當我走進星巴克，開始感覺不到顧客對咖啡的贊美時，我的心情很沉重，我們的顧客理應(yīng)得到更好的咖啡。我們迫切需要回歸核心。”
但公司中一些管理者對舒爾茨的看法極為反感。畢竟，星巴克還在迅猛發(fā)展，2007年，星巴克市值達到240億美元。還有什么可抱怨的?
舒爾茨和康納德的關(guān)系開始變得復(fù)雜。他試圖給康納德才華施展的空間，強迫自己置身會議之外，保留自己的一些看法。但事實證明，這次放權(quán)比在史密斯任CEO時挑戰(zhàn)更大，畢竟他和史密斯曾合作過很長時間。
但為了放權(quán)，舒爾茨必須信任其他成員所做出的決議，哪怕內(nèi)心認為這些決策并不那么明智。舒爾茨也知道，期望一名僅在星巴克工作兩年的CEO能充分施展才華并不容易，尤其是在創(chuàng)始人的陰影下。
“回首過去，我應(yīng)該更好地為史密斯的到期離職做好思想準備。我總認為，最能領(lǐng)導(dǎo)好星巴克的應(yīng)該是在公司內(nèi)部任職多年的人。我對康納德非常欣賞，盡管我們之間有分歧。但我的看法讓我和他的關(guān)系變得更加復(fù)雜，拉大了我們之間的鴻溝。”
03 三明治之戰(zhàn)
最能深刻體現(xiàn)星巴克背離它的傳統(tǒng)、喪失魔力的例子是早餐三明治。
2003年，星巴克開始銷售三明治，從貝果三明治到香腸、火雞培根，以及火腿配英式麥芬。三明治確實具有商業(yè)意義，多年來，顧客都是帶著從競爭對手那里買來的三明治走進星巴克。三明治應(yīng)運而生，它帶動了銷售，增加了利潤，也刷新了同店銷售額。
“我的確鼓勵革新，但我絕不期望顧客是為星巴克的三明治而來。”熱三明治吸引了一批非常忠實的粉絲。“然而越是受歡迎，星巴克的咖啡師就要越頻繁地用烤箱加熱，三明治不可避免地在烤箱中吱吱作響并散發(fā)出讓人討厭的氣味。”舒爾茨說，“為了銷售額，接下來會是什么?馬鈴薯煎餅?”
“讓三明治滾出去!”舒爾茨直截了當?shù)馗嬖V當時的全球產(chǎn)品部門負責人米歇爾·蓋斯(Michelle Gass)。但一小時后，康納德告訴蓋斯，星巴克需要三明治，不能取消它們的供應(yīng)。
“我和康納德的出發(fā)點都是好的，也追求著相同的目標，但觀念卻大相徑庭。我樂于以短痛換取長遠的成功，但康納德和其他人則不這么認為。”
在舒爾茨看來，企業(yè)創(chuàng)始人的眼光是獨特的。
“假如我是一名職業(yè)經(jīng)理人，我看待星巴克以及市場的角度會和現(xiàn)在有所不同。創(chuàng)始人熟悉企業(yè)得以創(chuàng)建的每個要素，我們知道什么是有雄心壯志的公司，并且創(chuàng)建它要求具備些什么。這種知識、對過去的了解，再融合極高的熱情必將無往不勝，當然，還有對錯誤的敏感覺察。但有時我們也會置身于某種情形之中。企業(yè)家難免會盲目，對自己創(chuàng)建的事業(yè)的強烈情感也會蒙蔽他們，從而使他們喪失局外人的客觀立場。但不管我對三明治的態(tài)度是對是錯，我就是想要撤掉它們。”
04 舒爾茨復(fù)出
2007年秋天，在舒爾茨提出異議六個月后，星巴克的門店沒有任何實質(zhì)改變。舒爾茨的失望逐漸變?yōu)閼嵟袝r甚至是恐懼。就在這時，他開始認真考慮是否有必要再次擔任CEO。
“再次擔任CEO并非我的本意，但我總說人們要對自己看到的和聽到的事情負責，我不能以旁觀者的身份眼睜睜地看著星巴克走向墮落，尤其我也曾助長過這種墮落的風氣，我要對我們面臨的困境負責。”
在星巴克首席董事及彭尼公司(J.C Penny)董事長兼CEO麥倫·烏厄曼(Myron Ullman)的推薦下，凱斯克顧問公司(Kekst&Company)成為舒爾茨重返CEO崗位的外部顧問。
在系統(tǒng)考慮諸多問題后，凱斯克公司希望舒爾茨在內(nèi)部找出一名值得信任的、對公司領(lǐng)導(dǎo)團隊及運營十分熟悉的人合作。舒爾茨邀請人力資源部二號人物切特·庫奇納德(Chet Kuchinad)加入他們。庫奇納德定期參加董事會，很熟悉高層團隊、運營模式及公司的日常工作。
另一位舒爾茨想拉入陣營的是曾負責星巴克全球傳播工作的旺達·赫爾頓(Wanda Herndon)，“她理解星巴克的文化及我的立場，共事十多年，我對她深信不疑。”舒爾茨的團隊正式建立,他們幾乎每天都要通電話，并著手建立一個可執(zhí)行的變革議程。
一切就緒后，舒爾茨向康納德攤牌。舒爾茨說:“康納德以一種失望和驚訝的神情看著我，在簽了幾份法律文件后離開了我家。”隨后，星巴克高層逐一來到舒爾茨家，舒爾茨告訴他們，康納德已經(jīng)離開公司，自己要重新出任CEO。
每個人都感到震驚。沒有衷心的祝賀，也沒有明顯的憤怒。舒爾茨的語氣清晰地表明，這個決定是無須討論的。“在公司的發(fā)展道路上，我們已經(jīng)失去了一些東西。但這不是任何人的錯，也不必懲罰誰與責備誰，我們還是我們。問題的關(guān)鍵是，我們應(yīng)該做什么，我們應(yīng)該怎么彌補。”
當時，星巴克的日常銷售報告顯示，與上年同期相比，銷售額在以兩位數(shù)的幅度下滑，星巴克從未有過這么糟糕的業(yè)績表現(xiàn)。2007年12月，舒爾茨重任CEO，重新執(zhí)掌這個剛剛度過上市以來表現(xiàn)最糟糕的3個月的公司。
“我晝夜難安，經(jīng)常在午夜陷入沉思。七年過去了，我重未想過會回來。”在過去的一年，星巴克的股票下跌了近50%。
05 再造星巴克
舒爾茨特別認同領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯(Warren Bennis)的一個觀點:領(lǐng)導(dǎo)者的一項核心能力是在沒有足夠信息的情況下盲目摸索時，就能根據(jù)其擁有的知識和智慧做出正確決策，并始終堅持那個最重要的目標。
面對危局，舒爾茨對自己作了兩個承諾:第一，不能總想著過去的輝煌而回來重新?lián)问紫瘓?zhí)行官，必須回到星巴克的根本，但如果只是繼承傳統(tǒng)而沒有改進和創(chuàng)新的意愿，必將失敗;第二，不會追究過去的錯誤，這毫無意義，考慮到公司的銷售額和股價在加速下跌，也根本沒有時間去指責過去。
在未來幾個月內(nèi)，首要任務(wù)是重新樹立起星巴克人對未來的信心。
2008年財務(wù)年度結(jié)束時，舒爾茨不顧部分高管的反對，停止在北美地區(qū)門店銷售加熱的早餐三明治(占3700家門店3%的銷售額)。第二個出人意料的聲明爭議更大:星巴克將不再公布同店銷售額。
在過去，星巴克連續(xù)200個月公布公司內(nèi)部的同店銷售額，這在零售界前所未有。為保持內(nèi)部財務(wù)增長而催生的經(jīng)營決策最終導(dǎo)致星巴克偏離了核心，在舒爾茨看來，同店銷售額是變革時期的危險敵人。
當舒爾茨再次獲得公司控制權(quán)時，大部分領(lǐng)導(dǎo)團隊成員在一年內(nèi)離職，舒爾茨必須重組高管團隊。
舒爾茨讓伯羅斯主持美國業(yè)務(wù)，任命蓋斯為全球戰(zhàn)略主管，任命克里斯·布魯佐(Chris Bruzzo)為臨時首席技術(shù)官，任命庫奇納德為人力資源負責人，舒爾茨還說服已經(jīng)離職的亞瑟·魯賓菲爾德(Arthur Rubinfeld)再次擔任全球門店發(fā)展部門的總裁，他的任務(wù)是審查門店結(jié)構(gòu)，處理星巴克龐大的房地產(chǎn)投資架構(gòu)和過時的店面設(shè)計，重新樹立咖啡館的領(lǐng)袖地位。
在“空降兵”方面:彼得·吉本斯(Peter Gibbons)在一家全球化學(xué)公司工作了22年，曾3次拒絕星巴克的邀請，這次終于加入星巴克，任供應(yīng)鏈管理部門總監(jiān)，推進最為關(guān)鍵的供應(yīng)鏈變革;2008年9月，維瓦克·瓦瑪(Wewark Verma)在微軟工作12年后加盟星巴克，負責公共事務(wù)部門;保拉·博格斯(Paula Boggs)從戴爾過來，任法律與企業(yè)事務(wù)部執(zhí)行副總裁。
舒爾茨重任CEO時就明白僅靠自己拯救不了星巴克。“我沒有靈丹妙藥，我需要聚集強大的智囊團，他們將會帶來新的想法、信念和勇氣。他們挑戰(zhàn)已有的一切，甚至我本人。”
在團隊重組完成后，舒爾茨制定出三大策略應(yīng)對挑戰(zhàn):首先，星巴克必須改善在美國本土的經(jīng)營狀況，其營業(yè)收入占到總額的70%;其次，必須重燃顧客對星巴克的依戀之情:咖啡的香味、社會責任感、顧客與咖啡師們?nèi)缬H人般的親密關(guān)系;第三，制定夯實企業(yè)根基的革新策略，嚴格重新審視領(lǐng)導(dǎo)團隊，并探索新的運營模式。
“我們不是權(quán)力更迭，而是為了更徹底地重建公司。我渴望新的開始，而且迫不及待。”
高層峰會凝聚共識 與此同時，舒爾茨決定召開領(lǐng)導(dǎo)團隊會議，邀請8000名美國門店經(jīng)理和另外2000多名員工參加。在舒爾茨看來，舉行如此龐大的聚會，一旦成功將讓星巴克的門店管理團隊心系星巴克，這種情感的維系是他們迫切需要與公司重新建立的紐帶。
舒爾茨最終將峰會城市定在了新奧爾良，一個在卡特里娜颶風影響下尚未恢復(fù)的城市。在很多人看來這極其荒謬，數(shù)以萬計人的住宿、膳食和會議將是工作人員的噩夢。但在舒爾茨看來，這些正是大家不得不去的原因。
2008年10月，星巴克近8000名門店經(jīng)理，900名區(qū)域經(jīng)理，120名地區(qū)主管，250名國際伙伴，數(shù)十位高級領(lǐng)導(dǎo)以及后勤人員來到這里參加長達一周的峰會。
“在新奧爾良舉辦會議，并不是削減成本時期的奢侈之舉，而是對公司員工和變革的一項投資。它真誠地提醒我們星巴克所代表的，提供變革的知識和工具，鼓勵并激勵每個管理者返回各自的門店，經(jīng)營更佳的業(yè)績。”
舒爾茨對大家說，“我們之所以要在這里呆這么多天，就是要確保達成星巴克為什么要存在的共識。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須認識到，星巴克與歷史上的任何時期都不同，這是一個開創(chuàng)性的時刻，是一次嚴峻的考驗，一個我們無論如何都要去應(yīng)對的挑戰(zhàn)。把你們體驗到的一切帶回去，不要讓每天的壓力以任何方式損害你們每個人在過去幾天體驗到的情感、感受和力量。”
峰會非常成功，舒爾茨發(fā)自肺腑地同大家做了一次深度交流，并一致通過了全新的愿景、變革舉措和使命宣言。
峰會結(jié)束后，有員工走到舒爾茨面前要他在復(fù)印的使命宣言上簽名，接著大家排成一隊都要求他簽名。舒爾茨在150多份使命宣言上簽了字。面對在自己面前鋪開的充滿熱情的承諾，舒爾茨感到一切盡在掌握，他確定大部分人已經(jīng)認識到變革的必要性以及他們自己需要做的事情。
開放式溝通重建信任 舒爾茨需要一個可以和他共同決策的人，與他密切合作確定公司愿景，完成更全面、長遠的變革議程。他找來了蓋斯，她是在星巴克工作了12年的員工，也是領(lǐng)導(dǎo)團隊中最年輕的成員。舒爾茨同時也不斷與運營部門、財務(wù)部門、人力資源部門、供應(yīng)鏈管理部門和房地產(chǎn)部門的人見面，以消除過去的錯誤對星巴克造成的影響。
“在星巴克歷史上混亂的時期，我相信，我說的話和說話的方式，是激發(fā)員工的熱情，重新喚起他們的信仰，以及讓他們再次施展才華的關(guān)鍵。”
站出來，傾聽員工的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個能讓舒爾茨重新樹立權(quán)威的方式。他再次擔任CEO后做的第一件事就是邀請人們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個月收到了約5000封電子郵件。只要時間允許，他都盡可能回復(fù)。
為了更好地融入大家，他恢復(fù)定期舉行公開論壇的習(xí)慣。公開論壇一直是星巴克的員工聽取高層領(lǐng)導(dǎo)意見的機會，特別是在公布重要通告的關(guān)鍵時刻。舒爾茨還重拾了他最喜歡的溝通方式:頻繁地撰寫備忘錄給星巴克的員工。
06
從2009年開始，星巴克的各項變革工作在各個團隊負責人的帶領(lǐng)下都取得進展，并收獲成效:新的門店設(shè)計得到更多的推崇和贊美;VIA表現(xiàn)不斷超越市場預(yù)期;在網(wǎng)絡(luò)世界，星巴克一直名列全美第一，是最引人注目的社交媒體品牌;成本控制也獲得改善。
2009年第三季度業(yè)績出乎所有人預(yù)料，自2008年一季度以來首次盈利增長，公司盈利1.52億美元。到2010年財務(wù)年度，星巴克收益增長達到了創(chuàng)紀錄的107億美元，全年營業(yè)毛利增長13.3%，創(chuàng)下歷史最高點。
耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里·索尼菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)認為，那些再次擔任CEO并最終取得成功的人具備三個特點:他們都不是很情愿地回歸，沒有威脅在職領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的意圖;盡管他們的聲譽可能會受損，但他們并不是要滿足一些尚未滿足的自我需求;他們深知，第一次所建立的并不是信仰，承認這種變動是不可避免的。
“有些人很困惑，為什么我會再次擔任星巴克的首席執(zhí)行官，為什么我會留下來，答案很簡單，我稀罕這個公司以及隨之而來的責任。”舒爾茨說。
