技巧篇
危機公關，攻什么？
“‘危機’管理是企業管理中的重要一環，危機公關實際上是處理危機過程中涉及公眾關系的這一塊。”這是上海市公共關系協會副秘書長錢莉女士在接受記者采訪時說的第一句話。“危機公關并不等于危機管理。”藍色光標公共關系機構副總裁、上海總經理馬犁先生也在一開始就向記者強調這個概念。
在注重消費者權益和企業形象的現代社會，企業可能隨時會面對來自各方的危機。航空公司遇到飛機安全事件、餐飲業出現顧客食物中毒等都是顯而易見的危機。但有時即使是一名基層員工的不滿，也有可能演變成集體的勞資糾紛，被媒體曝光。因此企業內部危機管理機制的建立顯然應是高層人員的必修課之一。
“對于長約客戶，我們會幫助它建立公共關系危機預警機制，但這牽涉到企業整個管理層，不只是公關部。”馬犁先生說，“危機管理的全過程包括從預警、預防、反應到恢復4個部分，而對于大部分遇到問題來找我們解決的客戶，公關公司所能做的只是幫助他們正確地反應和恢復。因此，危機公關只是危機管理中的一部分，而不是全部。”
那么，危機公關到底攻什么？馬犁總結道：“就是維護形象，與媒體和公眾溝通。”
危機一旦發生，企業形象就會不同程度地遭受損害，公關人員要做的是整合所有信息，在內部先行協調，同時要針對不同的媒體特性去與他們進行溝通，有目的、有方向地管理對內和對外的信息傳遞和內容。“公關人員的重要性不是體現在平時的錦上添花，而在于危機時刻將不利范圍縮小；并發掘機會點，化危機為轉機，這才是危機公關的最高境界。”一位業內人士這樣說道。因此，危機就等于“危險+機會”。
公關人員：把握好3個“一”、3個“度”
公關人員面對危機時，到底應該怎么做？馬犁先生總結了3個“一”和3個“度”：“3個‘一’是指：一個統一的聲音、一個統一的組織、一個領袖；3個‘度’是指：速度、態度和尺度。”
速度：在最短時間內將影響縮小
危機發生，應該在第一時間成立應急小組，統一內部口徑，這個“統一”不能只是局限在領導層，員工也要納入進來。曾經有一些企業在面臨危機時，鉚足了勁拼命對外解釋，但卻忘了內部員工對此事件仍是滿頭霧水。媒體有可能在任何機會或場合下采訪員工，如果因為員工不清楚狀況，使媒體誤以為公司不重視此事而未處理的話，后果也有可能是無法控制的。因此，對于公關人員來說，溝通包括對內和對外兩大部分。
危機發生時必須在第一時間內處理，以將危機控制在最小范圍內。對于公關人員來說，“必須幾小時內在危機可能影響到的范圍內展開行動，當公眾看到的時候，其實已經是在幾十個小時之后了。”馬犁先生對記者說。由此可見，在最快時間反應，就可以為企業贏取更多的機會。
“當然，在危機發生時也有一些非可控因素在起作用，導致企業無法快速反應。”錢莉女士在采訪中說，“比如一些跨國企業，總部在國外，遇到大的事件時，處理決定都需要總部批復，有時候又會因為時差問題，最佳解釋時間就在等待命令中耽誤了。但歸其原因仍在于企業危機管理機制的不健全。”
態度：不要回避，要坦誠
綜觀不久前出現的幾個典型危機事件，無論是亨氏公司的“蘇丹紅”事件，還是寶潔公司因廣告不實而引發的危機，企業無一例外都在開始階段采取了回避的態度。對此，馬犁先生說：“許多危機處理不好，就是因為一開始的態度有問題。這些表現在很大程度上影響到了企業在公眾中的形象。”
“這實際上與中國人的表達方式有關，能說三分的絕對不會去說七分。”錢莉女士一語道破原由之一，“但這樣做的結果卻往往適得其反。媒體從官方得不到解釋就會轉而去問員工，員工面對媒體時可能會加入很多個人意見，事件在媒體的報道下往往會掀起另一輪風波。沒有誰不犯錯誤，以誠懇態度應對，公眾會理解。”“因此，坦誠地面對媒體，才是危機公關人員的最佳選擇。”錢莉建議道。
尺度：不推卸責任
說到尺度問題時，馬犁先生給記者舉了一個例子：某公司在自身陷入危機時，將責任轉移到上游供應商身上，“這其實是影響自身信譽的一種做法。”馬先生分析道，“這樣做，媒體和公眾都會質疑企業的責任感和道歉的誠意，更容易引發新的議題，引起公眾的猜測和議論。在處理危機的時候，應該盡量讓事件早點平復下來，而不是牽扯出更多的問題，因此把握好‘度’至關重要。”
媒體溝通：放棄“搞定”的想法
對于公關人員來說，在企業遇到危機時，最主要的一個任務就是與媒體進行溝通。馬犁先生說，了解媒體全局狀況是公關人員平時必須做的功課。
“一般來說，應該首先溝通平面媒體，因為目前對公眾而言，平面媒體比網絡媒體的影響力大。要了解媒體的發行截稿日期，你才能去配合它工作。網絡媒體方面，哪些媒體有新聞采訪權、哪些媒體沒有，是基本的常識。只有對媒體進行了深入地研究之后，公關人員才能做到適時地為客戶或者老板提出有效的建議。”馬先生向記者闡釋了他自己的看法。
現在網絡傳播的速度之快往往令企業措手不及，馬先生說：“關鍵是要拿你的觀點去和這些網站溝通，妄圖刪掉信息不太可能。”
其實，不僅網絡媒體是這樣，其他各類媒體也都如此。公關人員在和媒體溝通的時候，應該拿出更多的證據告訴媒體，事實是這樣，而不是那樣，以期扭轉媒體的看法，而不是等報道出來再去滅火。
“在危機中，公關人員應該做的是如何幫企業去與媒體進行良性溝通，讓媒體了解真實情況，而不叫‘搞定媒體’。”錢莉女士在談論此問題時這樣說到，“這和公關人員的自身素質有關系。”
某知名跨國公司的高級公關經理JuliaLi對記者說：“企業應該設立專人接受媒體采訪，因為發生問題時最先知道的往往是媒體，如果內部沒有統一出口就可能因為表述不當而造成難以晚會的影響。出現危機時，公關人員千萬不要把企業最高層推出來接受采訪，因為話一旦從最高層出口就是最終解釋，很難挽回；而其他人出面還可能有迂回婉轉的余地。”
公關和廣告，效果一樣嗎？
在很多企業內部，公關和廣告是一個部門做的，但他們管的真是一樣嗎？公關人和廣告人的區別到底在哪里？ 錢莉女士言簡意賅地解釋道：“廣告是告訴消費者，這個產品很好；而公關是讓消費者了解，這個產品好在哪里。好的企業在進行形象或產品宣傳時，應該是使用廣告加公關的手段，相互配合。企業發生危機時，猛‘砸錢’做廣告不是明智之舉。和公眾、媒體近距離接觸，誠懇說明，反而能獲得公眾的理解。”
素質篇
危機公關人：心理咨詢師
上海視點公共關系有限公司總經理朱艷艷女士這樣形容危機公關人員：“他們是客戶和老板的心理咨詢師。”
公關人怎么和心理咨詢師掛上了鉤？朱艷艷女士解釋道：“做危機公關最重要的是心態問題。當全國都在罵你的時候，你要能沉得住氣；要善于幫老板和客戶挖掘積極的東西去引導他。公關人員是在幫企業做人，在危機面前要充當老實人，而不是聰明人，發生了問題要能扛得下來，用自己的行動幫老板、客戶做心理按摩。”
的確，心理醫生給病人做的是看不見的治療，公關同樣也是一個幕后英雄。沒有哪個企業會在危機解決之后向社會大肆宣揚誰是幕后推手，“這是一個高智力型的知識服務行業，”錢莉女士在接受采訪時說，“公關人員的名聲靠的是積累，他的影響力和形象都是無形的，尤其是做危機公關。公關業不是直接創造利潤的行業。”馬犁先生在談到這點時也指出：“做我們這行，靠的是口碑。”
素質考察：品行·經驗·口才
要想成為一個合格的危機公關人才，該具備哪些方面的素質呢？
錢莉女士說：“必須有良好的品行，用公心去處理事件，不能為私。一個人的品行問題有時會害了整個公司，職業操守最關鍵。”
朱艷艷女士說：“沒有幾年的公關經驗是不行的，當你面對眾多記者狂轟濫炸的問題時，要能撐得住場面，這不是一個初出茅廬的年輕人所能抵擋得了的。”
馬犁先生認為：“對公關公司而言，公關人員中英文的書面和語言溝通能力不可少，因為你要把你掌握的事實告訴對方，并且要讓對方接受，這不是一件容易的事。”
總之，危機公關人員需要具備比一般公關人更高的應變能力、判斷能力和抗壓能力，并且有時也要能耐得住寂寞。有人曾經把這個職業形容為“三夾板”———夾在公眾、媒體和老板、客戶之間，要能平衡、能合理滿足雙方的需求，的確不是一件簡單的事。
錢莉感嘆道：“雖然現在上海有不少學校都設立了專門的公共關系專業，但該專業出身的人，只有很少一部分能真正從事這個行業。做危機公關，門檻不低，不是在學校學幾年就能夠應付的。相反一些在媒體有過從業經驗的人卻可以較快進入角色，因為他們對社會對媒體的狀況比較了解。”
引申篇
新聞發言人：在危機中凸顯魅力
新聞發言人實質上是一種新聞發布制度，其職責是在一定時間內就某一重大事件或時局問題，舉行新聞發布會或約見個別記者，發布有關新聞或者闡述組織的觀點、立場，并代表組織回答提問。據了解，我國最早的新聞發言人出現于1983年，時任外交部新聞司司長的錢其琛出現在外交部的記者招待會上。從此，新聞發言人頻頻進入了大眾的視線，外交部也成為了我國新聞發言人制度建立最早、最好的國家部委。2003年9月22日，國務院新聞辦啟動了全國范圍內的新聞發言人培訓工作，政府新聞發言人制度建設開始邁出了堅實的步伐。
然而，由于我國企業新聞發言人制度剛剛起步，除了海爾、聯想等一些大型企業設立了新聞發言人之外，國內企業普遍對新聞發言人缺乏深刻和全面的認識，而這一問題又在危機時刻被凸顯出來。企業沒有一個統一對外發布信息的人，導致記者不知道該向誰了解情況，這對溝通媒體而言是極為不利的。那么目前業內這方面的情況到底如何呢？且隨記者去探個究竟。
無實名，有實位
據馬犁先生介紹，目前很多企業沒有設立專門的新聞發言人一職，但依據企業的性質不同，大多有一個人在承擔著這份工作。“很多比較大的正規企業都由公關部負責人來擔任這項工作；有一些企業則由總經理辦公室主任或外聯部負責對外發布信息；在以營銷為導向的公司，市場部總監會擔當新聞發言人的角色；在遇到重大事件的時候，往往會由總裁助理出來發言。”
“公關公司一般不直接站出來替企業做新聞發言人，曾經出現過，但很少。”馬犁先生這樣告訴記者，“公關公司應是在幕后工作的人，如果一個企業請公關公司來代他發言，會讓外界覺得公司是因為沒有人來應對，或者是不愿意面對目前的事件，態度不誠懇。”
危機之外，我還有用嗎？
新聞發言人只在危機的時候才發揮作用嗎？馬犁先生否定了這個說法。“比如在上市公司，會有專門領導證券的辦公室或者證券事務部負責面對投資人，向他們匯報日常情況、發布公告、解答投資者的疑問，這樣的職位其實就是一個新聞發言人。在大范圍里說新聞發言人，一個企業并不只一個，會因細致的分工不同而有變化。”
站在前沿的執行者
“新聞發言人是站在前沿的那個執行者。”錢莉女士用她的理解給新聞發言人這一職位作了一個概括性詮釋。
“企業在面對媒體的時候，如果設立了專門的新聞發言人，就會給人感覺企業很重視這件事，公眾對其在心理上會有一種接受感。”錢女士說。
馬犁表示：“目前的新聞發言人大多只停留在企業對外窗口這樣的位置上，事實上新聞發言人真正起到的作用應該是雙向的溝通———不僅要向媒體發布信息，還要能從媒體那里獲得信息；這樣有助于公關人員了解媒體想知道什么，從而間接地尋找到企業在公眾中的形象，進而幫助企業改進自己的宣傳策略。”
那么，一個優秀的新聞發言人到底應該是什么樣的？
錢莉女士強調：“首先，看問題必須要有水準，要具有管理層的頭腦，自己說出的每一句話都應該是經過考慮的，思維要迅速；同時，表達要清晰，要有高水平的語言表達能力；再次，還要有溝通技巧，怎么把話說好、說得婉轉，不是一出問題就拍桌子；第四，還要有親和力，有時一個人再有經驗，但外表給人的觀感不夠誠懇或是親和力不足，在媒體面前就不容易留下好印象。”
馬犁先生也提出了4點要求：第一，要有工作經驗，要對公關行業有全面、深刻的認識。第二，要了解媒體，這里的了解是指對媒體運作和各不同媒體價值觀的了如指掌，而不是和媒體中的某一個人很熟絡，只有這樣你才能快速反應出怎么去回答他的問題；同時要學習傳播學，知道什么是具有新聞價值的信息，才能對癥下藥。第三，要有良好的素質，新聞發言人可以算是一個公眾人物，要去和公眾、媒體進行溝通，你的素質代表了企業的水準。第四，要對你的企業有細致全面的了解。
對于眾多業內人士關心的培訓問題，馬犁說：“上海目前有專門的新聞發言人培訓，比如復旦大學新聞學院，同時上海市公共關系協會也在組織相關培訓。”這對于想在公關行業大展拳腳、提升自己的職業人士來說，將會是一個很好的機會。
中國企業對于品牌管理的知識并不缺乏，相當多企業家本人就是一流的品牌專家，他們對于如何在中國這塊土壤上迅速建立品牌顯然要比那些傳播國外成熟品牌理論的跨國公司要有效得多，因此我們經常會看到許多品牌奇跡，一個不知名的小企業突然一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，沒準年底還能拿個十大什么品牌獎，一個全國性品牌就這樣誕生了。但同時我們又經常看到一個全國十大品牌可以在一夜間遺臭萬年，成為媒體攻擊的對象，只因為某個危機處理不當而造成，例如三株就是一個典型例子。
將一個品牌的成功或失敗原因全部歸集到某一個原因是不合理的，其中可能最重要的一個因素就是中國大部分企業對于品牌的理解只是停留在品牌傳播階段，而對品牌的管理特別是戰略管理他們根本就沒有這個概念，從最近許多企業的危機管理中可以看到這個現象。品牌戰略管理有許多方面的特征，其中一個特征就是有體系化的品牌運作手段和途徑，這些手段和途徑中最難把握的就是品牌的危機管理。
正如我們經常強調的，一個沒有經過風浪的企業家稱不上是真正的企業家，一個沒有經過波折的企業還不是真正的企業，一個沒有經過危機的品牌談不上是著名的品牌。為什么？因為具備危機管理功能的品牌才有機會成長為基業長青的品牌，因此它才能有資格評為著名品牌，而中國企業無疑在這方面是弱者。
在2003年中國十大危機公關事項中，包括跨國公司在內的十個企業對于危機處理的效果能夠稱得上是優秀典型案例的真是可圈可點，原因并不是這些著名企業缺乏危機管理意識或能力，而是他們母國那套危機處理方法來到中國明顯有水土不服的現象，除了紅牛和索尼公司的危機事件從目前來看取得較好的效果之外，其它公司的危機處理都或多或少存在瑕癖，甚至導致品牌危機，因此我們如果照搬跨國公司的所謂危機公關處理藝術到中國是不明智的。相反本國企業對于中國市場的了解及高超的公關藝術卻在企業危機處理中達到良好的效果。例如最近在“阜陽劣質奶粉”事件中因誤上“黑名單” 而成為此次事件中最大受害者的三鹿乳業，他們在危機處理中所采取的方法適合中國國情，所以起到較好的效果。
從品牌戰略管理的角度，品牌危機處理的要點主要做好以下幾個方面：
一、未雨綢繆，有備無患的危機管理意識
所謂危機，就是在正常情況下預計不到，而且往往是突然發生又對企業會造成嚴重影響的事件才可以稱得上是企業危機。企業危機有很多種，包括經營危機、信用危機和品牌危機等等，本文主要指的是品牌危機。針對危機的出現，不同企業的應對方式和方法是顯示企業管理水平的重要標準，在企業正常運行過程中，企業品牌管理能力差別并不明顯，只有在危機中才可能顯示與眾不同的管理能力。因此，企業只有在日常管理過程中建立危機管理的程序，培訓公司主要管理人員應對危機的方法，培養消除危機的各種關系網絡，才是戰略品牌危機管理的核心。
二、速度就是生命，建立建全危機反應機制
在危機管理中，速度通常是決定危機能否消除甚至轉化機遇的關鍵，對于危機認識不足，或反映速度遲緩，都可以造成品牌危機上升到企業危機的可能，一般我們說，要盡一切可能將危機扼殺在搖籃之中，避免危機擴散，所以建立危機反應機制是檢驗品牌戰略管理是否健全的重要步驟。
三、態度決定一切，危機能否轉化的關鍵
在品牌危機管理中，往往會涉及到主要三方面的關系，消費者、媒體和公眾，這三方面的立足點和關注點各有側重，但共同關注方面是企業的態度，這里所說的態度是指企業在危機事件中所采取的姿態和措施。在危機事件中，一開始消費者或受害者所關注的是自身利益，這時候企業如果不盡量采取措施使消費者滿意，或者說將危機事件淡化，轉移事件的關注點，可能消費者就會使事件升級，通常他們的關注點會轉移到事件之外，例如個人尊嚴甚至是國家民族尊嚴，那么事態就會越發嚴重。因此危機處理中對于危機本身的處理是很重要的，但另外從危機處理中所反映出來的公司形象或者說公司文化就是危機能否消除的核心。一味的應乘或推卸都是不可取的，讓各個群體感覺公司的態度是誠懇的，但又不能隨便降低公司的形象或者做出承諾，是一個公司危機公關水平的象征。
四、主動出擊，危機的反面是機遇
處理危機、解決危機是所有企業品牌危機管理必上的一課，但這只能說明企業能夠建立危機解決的途徑，并不能說企業擁有危機管理的能力，管理危機的根本在于企業能否轉化危機，使危機為企業所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術。在企業危機中，一般是企業最受關注的時候，一方面企業如果不能及時解決危機，會導致企業生存危險，但僅僅是解決問題只是危機管理的第一步，轉化危機，主動牽引危機的關注點，到讓危機為企業品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這方面分析，三鹿乳業危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉化危機卻缺乏遠見。
五、品牌文化，危機管理的杠桿
在危機處理中企業所顯示出來的綜合能力就是企業文化的體現，如何應對危機、消費者、公眾和媒體，這些都應該是企業文化的內涵，特別是在危機與機遇轉化的辯證關系中，企業員工如何理解、處理和轉化危機，是考驗一家企業文化的難題。在危機管理中，危機通常是起源于外部，但結果卻取決于內部。如果企業內部在企業發生危機時不能同舟共濟，而是相互拆臺，打小算盤，那真正的危機是來自企業內部。同時，如何傳播企業文化，是一個企業在危機管理中要時刻準備事情，企業文化對外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我們認同一個人的品格，就算別人對這個人有一些抵毀之詞，我們也不會輕意相信。危機管理也是一樣，如果各界對企業的文化非常認同，就算真的危機形成，往往也能大事化小，小事化無。因此，危機管理的杠桿來自品牌的內涵，文化才是支撐一個品牌長久不衰的理由。
中國大部分企業品牌形成的時間都很短，因此他們更多經歷過的是品牌的成功，而對于品牌危機卻少有經驗，而品牌戰略管理中，成功與危機基本是同時存在的，沒有經歷過危機的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業品牌管理急需補上的一課。
葉芃（原名葉生），博士，現為香港經盛國際集團有限公司執行董事，經盛國際管理咨詢(中國)公司常務副總經理，香港企業文化協會常務理事，香港企業文化協會企業研究所副所長。曾擔任香港某上市公司首席代表，國內多家大型企業集團總經理、董事會秘書、企業文化負責人、投資銀行中心負責人，熟悉企業管理、投資銀行業務，對企業文化有特別的研究。
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淺談企業危機管理
微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
《東方企業家》雜志有篇文章對企業危機是這么定義的：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發展到一定程度并對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。
從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏□，辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對癥下藥，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業成功的危機處理。
市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。
——人力資源危機。
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
——行業危機。
請看3月15日的一篇報導：從去年底開始，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價，部分小廠由于無法消化高價原材料，不得不限產或者轉向。成本不斷上漲，各大生產廠都有些吃不消，但幾大生產廠卻不敢提價。紙業人士都表示，雖然大家都想提價，但由于市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風險。現在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，只好限產或者轉向。
可以看出造紙行業由原料資源危機引發了行業危機，其嚴重程度排在第二位。紙業專家郭永新的話切中要害：“這其實演繹了經濟學的一個原理。市場經濟的發展要經歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國紙業正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質變。一些大型企業基本上在高利潤的紙種領域占據壟斷地位。而那些中小企業，尤其是小企業，只能在利潤不高的紙種上打轉轉。一旦原料成本加大，那點利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實壟斷競爭的殺傷力已經在中國紙業市場釋放出來，表現為兩極分化加速，強者恒強，弱者最終被市場淘汰。”
——產品和服務危機。
2003年2月，南京的個別消費者發現自己購買的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現一句問候語“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶欲向廠家討說法。
娃哈哈在中國兒童市場縱橫馳騁了18年，連續四年排名中國飲料企業第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內市場的競爭實力。可是市場是殘酷的，不會僅僅為了誰的豪言壯語就遂他的心愿。娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其專賣店最終只開設了800家，距離娃哈哈集團的最初戰略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開了一系列的賣點宣傳和市場公關活動，可是其“健康童裝”品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經心，就連經銷商也顯得有些三心二意。
產品和服務是企業的靈魂，當企業出現產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業的技術創新、知名度和美譽度的進一步提升。
危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業的轉機。
本文的目的在于：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業的危機管理問題。
相危機管理：預警+補救
安然以及其他一些公司的例證表明在危機發生之前要保持足夠的警惕，這對企業危機管理能力的檢查至關重要。而當危機不可避免地發生以后，所要做的就是如何減少損失。《財經時報》記者周悅
去年8月的一天，安然公司副總裁s·瓦特金斯在美國休斯頓的公司總部與總裁雷伊會面，警告說他們的公司可能會因財會丑聞而暴斃。當時，雷伊本可以采取特別行動防止破產，拯救安然數千員工的工作，比如，雷伊可以在8月底前讓值得信任、沒有污點的人接班，但缺乏危機管理意識的雷伊沒有這樣做，因此錯過了矯正可怕錯誤的最后時機，當年年底，這家美國第七大公司宣布破產，成為美國最大的公司災難。
相比之下，強生公司面對危機則采取了另外一種態度。當被氰化物污染的膠囊引發一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100萬個膠囊，并重新設計包裝，通過各種媒介大做廣告，令公眾的不滿逐漸平息，公司不僅挽回了聲譽，還提高了在消費者心中的地位。
由此可見，錯誤的估算局勢，只能使危機惡化，而做好危機管理，則能收獲危機中潛在的成功機會。那么，企業應該如何進行危機管理呢?
未雨綢繆
“警惕性是首要的。大部分危機是可以避免的。”美國危機管理學院(ICM)Smith說。另一位危機管理專家斯蒂夫·芬科提出，應該建立定期的公司脆弱度分析檢查機制。“越來越多的顧客抱怨，可能就是危機的前兆；繁瑣的環境申報程序，可能意味著產品本身會危害環境和健康；設備維護不利，可能意味著未來的災難。經常進行這樣的脆弱度檢查并了解最新情況，以便在問題發展成為危機之前得以發現和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。”斯蒂夫·芬科說。
脆弱度檢查小組由來自公司各部門的經理組成：生產制造、維修、人力資源、銷售營銷，政府事務與政策、財務會計等等，他們能夠清楚地了解各自領域內存在著的最大危險，并能用新的眼光看待其他部門。同時，企業也可以考慮聘請外部咨詢專家來指出公司存在的問題，因為他們不怕得罪人。脆弱度檢查小組的成員必須具有相當的資歷，有能力做出決策、分配資源并直接進行項目的實施。
斯蒂夫·芬科指出，公司必須關注那些逐步升級、引起局外人不必要關注、干擾正常經營運作、危及公司領導人正面公眾形象或妨礙公司利潤的種種事件。脆弱度檢查小組可以利用凱利·塔克在英國《公共關系雜志》上發表的一些問題來預測事件的嚴重程度。這些問題是：必須與哪些短期、中期的競爭對手以及其他社會和政策要素作斗爭，預測一年以后市場條件和政冶、社會環境將有哪些變化?哪些因素會影響我們的經營方式?有哪些特別事件的發生可能影響到我們維持和發展市場的能力?
如何檢驗企業的危機管理能力
對企業的危機管理能力的檢查至關重要，“它可以幫助領導人清楚企業的危機處理能力處在哪—個等級，從而找出差距以彌補不足。” Smith說。
《哈佛管理》雜志最近提出了一些可供檢驗的問題：
1．如果在非辦公時間出現危機，公司有什么樣的內部溝通系統?例如，如果我們星期天上午9:00遇到危機，需要多長時間，消息才會傳達到每一位相關責任人?
2．公司有什么樣的應急反應計劃?這項計劃最后一次更新是什么時候?以前有沒有使用過以確認它是否有效?它與公司其他的反應計劃能否匹配?
3.公司有什么內部問題或者弱點一旦曝光后會對公司的經營造成損害?如果某一個心懷不滿的員工或股東的訴訟案、政府調查或者新聞調查被公之于眾，公眾的反應將是如何?我們將如何做出解釋以降低事件對公司經營和公司財務的影響?已經采取了哪些措施來把問題發生的可能性降到最低?
4．如果出現危機，誰將是發言人?或者由誰去向大家溝通?如果發言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代?他們應對記者尖銳問題的能力如何?對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心?在沒有危機的時候，誰是指定的發言人?
5．如果公司發生了危機，發言人應該向公眾溝通多少信息?由誰來決定溝通的內容?決定的過程如何?由誰來決定?
6．公司如何跟管理隊伍和員工溝通，使他們首先從公司內部而不是從新聞媒體或者客戶等外部渠道
獲得公司消息?公司的顧客、供應商和其他重要聽眾如何溝通?公司應該如何做?用多長時間去做?
7．公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被“曝光”?他們是如何處理危機的?用了多少時間?到目前為止，他們為此付出了多少成本、業務損失了多少?他們被起訴和政府調查的前景如何?甩掉這樣的麻煩用了多長時間?如果事情發生在貴公司，貴公司會怎么做?從他們的經歷中，你學到了什么?
應對危機的五個步驟
“當危機不可避免地發生后，所要做的就是如何減少損失。”普樂普(上海)公司總經理萬福麒(John D．Van Fleet)說。萬福麒提出了應對危機的五個步驟：
第一，迅速反應。危機一旦爆發，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時企業必然處在外界的一片指責聲中，按兵不動或采取鴕鳥政策都是大忌，惟一的辦法是由發言人以最短時間發表坦誠的聲明，承諾將迅速對危機進行處理，并及時對外通報。此時企業必須認識到，只有誠懇的態度才是挽救企業的唯一途徑，傲慢無禮或推諉責任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，應在隨后進行調查。
第二，說真話，趕快說。在危機管理時必須注意，一定要在被“揭發”之前之前把企業所掌握的真相老老實實地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。固為一旦外界通過別種手段了解到某些事實真相，將會使企業陷于非常不利的局面。
三菱汽車頻發的事故引起輿論警覺后，又爆出該公司23年來蓄意隱瞞客戶投訴的消息，結果三菱被迫在全球范圍內召回近百萬輛問題汽車。在蒙受巨大經濟損失的同時，也失去了消費者的信任，而這種損失無法用金錢估算。
第三，危機處理小組全面介入。在進行坦率表態后，企業應立即責成危機處理小組全面細致地調查事件的前因后果。時間和公開化仍是此階段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布調查的進展情況。
第四，邀請第三方協助調查。在危機處理小組全面介入后，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾信任。事實證明，在很多情況下，權威的介入將對危機處理起決定性作用。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監督該公司執行世界衛生組織規定的情況。這些人中有著名醫學家、教授、公眾領袖乃至國際政策專家。此舉大大加強了公司在大眾心中的可信性。
第五，做好善后工作，盡快挽回聲譽。企業發生了事故，必須承擔起相應的責任。去年福特為凡士通(Firestone)的問題輪胎名聲大受影響。為挽回損失，公司耗資350萬美元在全美200多家知名網坫上刊登了一則告示：“有關凡士通輪胎一事，請點擊福特的正式新聞主頁。”主頁上介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯系方式。福特這則廣告所傳達的信息是：請相信我們的努力，一切問題都可以得到解決。調查顯示，廣告刊出后的頭7天，點擊數達到5000萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽受損，但隨后進行的大規模的廣告活動至少證明它是一家負責任的企業。
第六，從危機中獲利。危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺(也就是說，沒有莫名其妙地將危機搞得更糟)的話，第六個階段就可以提供—個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
“其實，公眾對商業企業的預期并不高，以至于公司在做一件本應當做的事時，卻可能受到熱情洋溢的稱贊。“萬福麒說。
尋找轉危為安之道
“企業無法避免隨時都可能發生的危機，因此，企業應該非常重視危機管理，應該將其上升到戰略高度來考慮。”中國環球公共關系公司副總經理田曄女士在接受《財經時報》記者采訪時，這樣表達了企業或組織危機傳播管理的重要性。
《財經時報》：請你簡單介紹一下什么是企業的危機管理。
田曄：所謂“危機”是指那些突然發生的、危及生命財產的重大事件。這些危機不僅給組織造成了人財物的損失，而且會嚴重損壞組織形象，使組織陷入困境。它分為很多級別，從最簡單的消費者投訴到對內對外都造成重大影響的公司丑聞，都屬于“企業危機”的范疇。
企業的危機管理嚴格意義上是危機的傳播管理，也就是企業在危急發生前、發生的過程當中以及發生后的恢復期進行有效的信息溝通，以減少企業的損失。危機管理雖然不能簡單地說能給企業帶來多大利潤，但有效的危機傳播管理都能使企業減少損失。
《財經時報》：有人把危機預防作為危機管理的第一階段，你認為怎樣才能有效地預防危機的發生?
田曄：危機發生前的準備極為重要。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。
首先，組建企業內部危機管理小組。危機管理小組的成員應盡可能選擇熟知企業和本行業內外部環境、有較高職位的管理人員和專業人員參加。他們應具有富于創新，善于溝通、嚴謹細致、處亂不驚、具有親和力等素質，以便于通覽全局、迅速作出決策。
其次，強化危機意識。
危機就像死亡或納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好準備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關系等。
第三，預先制定科學而周密的危機應變計劃，為保證危機處理計劃的全面性和客觀性，可聘請專業公關公司來主持或協同編撰。
第四，進行危機管理的模擬訓練。 企業應根據危機應變計劃進行定期的模擬訓練。模擬訓練應包括心理訓練、危機處理知識培訓和危機處理基本功的演練等問答。
第五，把工作做在平時。運用公關手段有效建立和維系與媒體、政府、消費者以及普通公眾的關系，以獲得更多的支持者。
《財經時報》：在危機發生后企業應該如何應對才能將損失降到最低?
田曄：第一，企業在遇到危機時，要立即調查情況、制定計劃以控制事態的發展。在危機處理時，首先應組織有關人員，尤其是專家參與，成立危機處理小組，對危機的狀況做一個全面的分析：危機產生的原因是什么?發展狀況及趨勢如何?受影響的公眾有哪些?誰是危機的直接受害者、間接受害者和潛在受影響者?具體受影響的程度如何?他們可能希望通過什么方式予以解決?危機信息對外擴散的發布渠道和范圍是怎樣的?這些問題必須弄清楚，因為這將是企業采取補救措施的直接依據。在找到這些依據之后，就可以根據這些依據來制定相應的對策。
第二，把握主動權，積極溝通，有效管理信息的進與出。危機的屬性就是公開性，危機處理可以說就是危機溝通。在傳播與溝通中，企業一定要掌握報道的主動權，以企業為第一消息發布源，及時安排準確的信息披露，以進行有效的輿論引導，避免媒體的進—步炒作。
第三，在某些特殊的危機處理中，企業與公眾的看法不—致難以調解時，必須靠權威發表意見。企業要善于借助公證性和權威性的機構來幫助解決危機。
第四，做好善后處理工作。企業出現危機時，特別是出現重大責任事故，導致社會公眾利益受損時，企業必須承擔起責任，給予公眾一定的精神補償和物質補償。在進行善后處理工作的過程中，企業也必須做到一個“誠”字。
一個優秀的企業越是在危機的時刻，就越能顯示出它的綜合實力和整體素質。一個成熟的、健康的企業與其他企業的區別就在于此。
《財經時報》：你認為在各類危機中，最棘手、最不易處理的危機是什么?
田曄：我認為是企業的信任危機。任何一種危機最后都會引發公眾對企業信任程度的下降。企業一旦喪失了公眾的信任．沒有了信譽，那么它的日子也就不會太長久，信譽是企業的生命。
